VODIS s’appuie sur plus de 25 ans d’expérience en technologie, en transformation et en direction d’activité dans la banque, les services financiers et des environnements d’entreprise complexes.
Les exemples ci-dessous correspondent à des programmes sélectionnés, dirigés ou coordonnés par le fondateur de VODIS dans des fonctions antérieures de direction générale et de direction exécutive, avant la création de VODIS.
L’identité des clients est volontairement anonymisée lorsque cela s’impose.
Ils illustrent une expérience couvrant la transformation métier, la technologie, le logiciel, la cybersécurité, l’automatisation, l’infrastructure et la croissance de l’activité — et le type d’environnements complexes dans lesquels VODIS réunit aujourd’hui direction, gouvernance et exécution.
- Tout
- Infrastructure
- Transformation
- Modèle opérationnel & organisation
- Créations
- Digital & logiciel
- Plateformes bancaires
- Cybersécurité
- Automatisation
- Croissance
Infrastructure & résilience
Consolidation et transfert d’un Data Centre critique de services financiers
Contexte
Grande banque universelle au sein d’un important groupe bancaire français.
Enjeu
Consolider une infrastructure technologique jusque-là répartie sur plusieurs sites dans un nouveau Data Centre de niveau entreprise, sans interrompre l’activité bancaire et financière quotidienne.
Le nouvel environnement suivait un modèle de Data Centre au niveau du groupe, inspiré des standards d’architecture et d’exploitation du groupe bancaire parent en France.
Contribution
Coordination de la consolidation et du transfert d’un important Data Centre de services financiers, support de la banque de détail, du crédit à la consommation, du leasing, du courtage et des activités financières associées.
Le programme couvrait l’infrastructure critique à grande échelle, le stockage d’entreprise, les communications, les services réseau, les dépendances de service, les applications métier critiques, les applications de gestion des services, les environnements de travail des utilisateurs, ainsi que les dépendances techniques et opérationnelles entre eux.
La migration et la consolidation ont été menées alors que l’activité et les opérations bancaires quotidiennes se poursuivaient sans interruption.
Complexité du projet
- consolidation d’infrastructures issues de plusieurs sites
- charges bancaires critiques
- infrastructure de Data Centre d’entreprise
- migration et restauration du stockage d’entreprise
- migration des communications
- dépendances réseau
- applications métier critiques
- applications de gestion des services
- environnements de travail des utilisateurs
- filiales et entités de services financiers associées en Europe de l’Est, en Afrique de l’Ouest et en Asie
- fenêtres de migration strictement encadrées
- continuité des opérations bancaires
- coordination entre entités
Résultat
Les services technologiques et métier critiques ont été consolidés avec succès dans le nouvel environnement centralisé de Data Centre, en maintenant la continuité opérationnelle et en établissant une base d’infrastructure plus maîtrisée, plus résiliente et plus standardisée.
Transformation métier & technologique
Programme de transformation métier et technologique à l’échelle de la banque de détail
Contexte
Grande banque universelle de détail engagée dans un programme pluriannuel majeur de transformation métier et technologique.
Enjeu
Transformer les capacités opérationnelles et technologiques de la banque afin de soutenir une croissance accélérée, la digitalisation, le changement organisationnel et une modernisation à grande échelle.
Ampleur du programme
Environ cinq ans, pour un investissement global de transformation de plusieurs centaines de millions d’euros.
Contribution
Coordination d’un programme de transformation métier et technologique de la banque de détail sur cinq ans, représentant plusieurs centaines de millions d’euros d’investissement, dans le cadre d’une démarche de changement plus large à l’échelle de la banque, mobilisant de nombreux contributeurs et parties prenantes dans toute l’organisation.
Le programme couvrait la définition et la mise en œuvre de la stratégie, la refonte organisationnelle, le renforcement des ressources et des compétences, l’amélioration du modèle opérationnel, la cartographie et l’optimisation des processus métier, la cartographie et la modernisation de l’architecture d’entreprise, la modernisation des canaux digitaux et des plateformes d’entreprise critiques, la gouvernance de projet et de programme, l’évolution de l’organisation PM, la réorganisation de la DSI et le développement des compétences IT.
Périmètre de la transformation
- exécution de la stratégie métier
- montée en charge de l’organisation et des ressources
- évolution du modèle opérationnel
- cartographie de bout en bout des processus métier
- optimisation des processus
- architecture d’entreprise
- entrée en relation des clients particuliers
- entrée en relation des clients entreprises
- CRM
- ERP
- Core Treasury
- Cartes
- Paiements
- parc d’automates (ATM)
- parc de terminaux de paiement (POS)
- canaux B2B
- banque mobile
- banque en ligne
- gestion de projet
- gestion de programme
- refonte de l’organisation technologique
- renforcement de la capacité de delivery technologique
- évolution de l’infrastructure
- modernisation de l’architecture
- expérimentation de technologies émergentes
Les initiatives de plateforme du programme ont suivi le cycle complet, du besoin métier et des exigences aux spécifications, critères de sélection, évaluation, sélection des fournisseurs et contractualisation, jusqu’à l’architecture, la mise en œuvre et la migration.
Résultat
La direction informatique est passée du statut de goulet d’étranglement majeur à celui de levier essentiel de la croissance, de l’agilité et du changement à grande échelle.
Sa capacité organisationnelle, ses compétences technologiques, sa vitesse de delivery et sa capacité à monter en charge ont été sensiblement renforcées, permettant à la banque de porter un flux nettement plus large et plus rapide d’initiatives de transformation métier et de modernisation digitale.
Modèle opérationnel & organisation
Création et réorganisation de fonctions d’entreprise
Contexte
Plusieurs environnements bancaires, de crédit à la consommation et de services financiers.
Enjeu
Créer, développer ou réorganiser des fonctions technologiques, opérationnelles et support capables de soutenir la croissance, les exigences réglementaires, une gouvernance renforcée et des opérations de plus en plus complexes.
Contribution
Dans différentes organisations et fonctions de direction générale et exécutive, mise en place, développement et réorganisation de plusieurs fonctions de l’entreprise.
Fonctions concernées
- IT
- Cybersécurité
- sécurité de l’information
- gestion de projet
- PMO
- organisation
- gestion des processus
- Services Généraux
- achats
- services généraux et environnement de travail
- gestion de flotte
- opérations
- back-office métier
- centre d’appels
- Paiements
- gestion de la qualité
- relation client
- gestion des réclamations
- contrôle des coûts
- bancassurance
Le travail a porté sur
- conception de l’organisation
- conception du modèle opérationnel
- définition des rôles
- définition des responsabilités
- gouvernance
- constitution des équipes
- développement des compétences
- dimensionnement des ressources
- définition des processus
- cartographie des processus
- refonte des processus
- optimisation des processus
- pilotage de la performance
- dispositifs de contrôle
- intégration dans le modèle opérationnel global de l’organisation
Résultat
Des capacités organisationnelles évolutives ont été créées ou renforcées, avec des responsabilités, une gouvernance, des processus et des structures de management plus clairs, permettant aux organisations de soutenir la croissance, les exigences réglementaires, la qualité de service et un contrôle opérationnel renforcé.
Créations & start-ups régulées
Création d’un établissement de crédit à la consommation et plateforme technologique transfrontalière
Contexte
Nouvel établissement régulé de crédit à la consommation créé au sein d’un important groupe bancaire européen.
Enjeu
Créer une nouvelle activité de crédit à la consommation, obtenir son agrément réglementaire et la faire monter en charge rapidement, tout en établissant sa technologie, son infrastructure, ses fonctions support et sa capacité opérationnelle dans un environnement européen régional.
Contribution
Coordination de la technologie et des fonctions support métier tout au long de la création puis de la montée en charge de l’établissement.
Responsabilités exercées
- Technologie
- Services Généraux
- locaux et infrastructure d’exploitation
- services de Data Centre
- communications
- sécurité physique
- sécurité de l’information et des technologies
- core banking
- applications bancaires périphériques
- recouvrement
- comptabilité générale
- virtualisation
- gestion des fournisseurs
- achats
- gestion des coûts technologiques
- gestion des coûts des Services Généraux
- capacité de support opérationnel
- coordination technologique avec le groupe international
Les décisions de plateforme et de fournisseur ont suivi la définition des exigences, les critères de sélection, l’évaluation et la sélection des fournisseurs, jusqu’à la contractualisation, la mise en œuvre et la bascule opérationnelle.
Environnement régional
Roumanie, Hongrie, Autriche, Italie et Allemagne, le Data Centre principal étant hébergé en Allemagne.
Développement de l’activité et résultat
L’établissement a atteint son équilibre opérationnel en environ trois ans, pendant la crise financière mondiale.
Ce résultat a été obtenu tout en accompagnant un développement et une croissance rapides de l’activité et en mettant en œuvre une optimisation directe et substantielle des coûts au sein de la Technologie et des Services Généraux.
L’organisation Technologie et Services Généraux a dégagé plus de 1 million d’euros par an d’économies récurrentes dans son propre périmètre de responsabilité. Sur ce total, plus de 500 000 euros par an provenaient de la seule optimisation de l’hébergement en Data Centre, d’autres économies ayant été réalisées sur d’autres postes de coûts IT et Services Généraux.
Ces montants correspondent aux économies réalisées directement au sein de la Technologie et des Services Généraux et n’incluent pas les réductions de coûts obtenues ailleurs dans l’entreprise.
Création d’un établissement de paiement par carte — volet technologique et réglementaire
Contexte
Création d’un nouvel établissement régulé de paiement par carte dans un environnement européen de services financiers.
Enjeu
Construire une activité de paiement régulée, du concept à la conception de l’organisation, la mise en œuvre technologique, la définition du modèle opérationnel et l’agrément réglementaire.
Contribution
Coordination de la préparation de la documentation réglementaire, des échanges et de l’avancement dans le processus d’agrément, de la conception de l’organisation, de la gestion de projet et de programme, de la technologie et des fonctions support métier sur l’ensemble de la mise en place de l’établissement.
Périmètre couvert
- faisabilité métier
- analyse de marché
- préparation de la documentation réglementaire
- coordination de la documentation réglementaire
- échanges au cours du processus d’agrément
- avancement dans le processus d’agrément réglementaire
- conception de l’organisation
- mise en place de la gestion de projet
- coordination de programme
- définition des processus métier
- architecture technologique
- sélection de la plateforme cartes
- sélection de la plateforme de paiement
- définition des exigences
- spécifications
- évaluation des solutions
- sélection des fournisseurs
- mise en œuvre
- infrastructure
- cybersécurité
- contrôles de sécurité
- contrôles opérationnels
- fonctions support métier
- coordination des fournisseurs
- préparation de la mise en exploitation
Résultat
Le nouvel établissement de paiement par carte a progressé du concept métier et de l’étude de faisabilité à la conception de l’organisation, la mise en œuvre technologique, la préparation réglementaire et la mise en exploitation, posant les fondations nécessaires au lancement.
Digital & logiciel
Parcours digital d’octroi de crédit et contractualisation à distance
Contexte
Environnement d’un grand groupe bancaire européen.
Enjeu
Digitaliser de bout en bout un parcours d’octroi de crédit à la consommation reposant traditionnellement sur l’interaction physique, la documentation manuelle et la signature en agence.
Contribution
Direction technologique et pilotage de programme pour la conception et la mise en œuvre d’une capacité d’entrée en relation digitale.
La solution reliait
- entrée en relation client
- collecte des données client
- workflow de demande de crédit
- étapes d’éligibilité et d’aide à la décision
- génération documentaire
- documentation à distance
- signature à distance
- intégration applicative
- sécurité
- exigences de contrôle
- transfert vers l’exploitation
Résultat
L’une des premières réalisations de ce type au sein du groupe bancaire européen. L’initiative a permis un parcours d’octroi de crédit nettement plus digital et a posé les bases de l’entrée en relation et de la contractualisation à distance.
Refonte régionale multi-pays de la banque mobile
Contexte
Grand groupe bancaire européen.
Enjeu
Refondre une plateforme régionale de banque mobile dont l’enjeu central était largement architectural, avec l’évolution de la plateforme, l’intégration et des exigences multi-pays.
Contribution
Pilotage et construction de l’offre retenue pour cette mission régionale, associant architecture, maîtrise du logiciel et de la banque digitale, positionnement de la solution, proposition commerciale, modèle de delivery et coordination transfrontalière.
Résultat
La mission supposait de traduire un problème d’architecture complexe en une solution régionale crédible et une approche de delivery capable de servir plusieurs pays. L’offre a été remportée et transformée en une mission régionale de refonte de la banque mobile.
Plateformes bancaires
Transformation du Core Banking et des plateformes d’entreprise
Contexte
Plusieurs établissements bancaires et de services financiers engagés dans une modernisation technologique, un remplacement de plateforme et une transformation métier.
Contribution
Direction ou coordination du cycle complet d’initiatives majeures de plateformes bancaires et d’entreprise — des exigences métier, des spécifications et de la stratégie d’achat à l’évaluation, la sélection des fournisseurs, l’architecture, la contractualisation, la mise en œuvre, la refonte et la migration.
Domaines technologiques couverts
- Core Banking
- ERP
- CRM
- Paiements
- SWIFT et messagerie financière
- trésorerie et Core Treasury
- gestion des risques
- plateformes de gestion des risques, notamment basées sur SAS
- Cartes
- banque digitale
- recouvrement
- comptabilité générale
- plateformes d’intégration et middleware
- infrastructure d’entreprise lorsqu’elle était directement concernée
Cycle d’achat et de sélection
- définition des exigences métier
- définition des exigences techniques
- spécifications fonctionnelles
- spécifications non fonctionnelles
- préparation des RFI le cas échéant
- préparation des RFP le cas échéant
- définition des critères de sélection
- critères d’évaluation technique
- critères d’évaluation fonctionnelle
- critères d’évaluation commerciale
- conception du processus d’achat
- refonte du processus d’achat lorsque nécessaire
- conception du processus d’évaluation
- analyse de marché
- analyse des technologies et des solutions
- analyse des fournisseurs
- évaluation technique
- évaluation fonctionnelle
- évaluation de l’architecture
- évaluation de l’intégration
- évaluation du coût complet
- évaluation commerciale
- notation comparative
- présélection des solutions
- présélection des fournisseurs
- sélection des fournisseurs
- appui à la négociation commerciale
- appui à la négociation contractuelle
- conception de l’architecture
- conception de l’intégration
- gouvernance de la mise en œuvre
- migration de plateforme
- migration des données
- remplacement de plateformes historiques
- delivery multi-fournisseurs
- équipes de delivery transfrontalières
- exigences réglementaires
- exigences opérationnelles
- continuité d’activité
Résultat
Modernisation répétée de plateformes bancaires et d’entreprise critiques dans différents établissements, en reliant exigences métier, achats, choix technologiques, architecture, mise en œuvre et migration, tout en maintenant la continuité opérationnelle.
Transformation transfrontalière du Core Banking
Contexte
Établissement financier spécialisé au sein d’un important groupe bancaire autrichien.
Enjeu
La plateforme core banking existante, fournie via l’environnement du groupe international, limitait de plus en plus la rapidité du développement produit local et de l’évolution de l’activité.
Contribution
Direction et coordination de la migration d’une plateforme core banking internationale vieillissante, basée sur IBM / DB2, vers une solution moderne et plus adaptable, capable de soutenir la rapidité et la flexibilité attendues par le métier.
Cycle de vie du projet
- exigences métier
- exigences technologiques
- spécifications fonctionnelles
- exigences non fonctionnelles
- évaluation des solutions
- critères de sélection
- évaluation des fournisseurs et des solutions
- sélection des fournisseurs
- architecture
- intégration
- migration
- gouvernance de la mise en œuvre
- migration des données
- bascule opérationnelle
Complexité du projet
- équipes roumaines
- équipes allemandes
- infrastructure IBM
- environnement historique DB2
- remplacement du core banking
- intégration de la comptabilité générale
- intégration des systèmes financiers périphériques
- environnement actionnarial international
- continuité opérationnelle
Résultat
Une agilité métier locale et une maîtrise accrues sur le développement produit, les cycles de mise en production et les évolutions futures, permettant à l’établissement de répondre plus vite aux besoins du marché et des clients.
Cybersécurité
Développement d’un SOC bancaire et des capacités de cybersécurité
Contexte
Plusieurs environnements bancaires nécessitant une capacité de cybersécurité opérationnelle renforcée.
Contribution
Appui à la création et au développement de capacités de Security Operations Centre dans deux environnements bancaires, en reliant supervision, technologie, opérations de sécurité, processus de traitement des incidents, gouvernance, capacité organisationnelle et coordination opérationnelle.
L’expérience en cybersécurité comprend également la mise en place de processus Secure SDLC dans un environnement bancaire de développement logiciel, le confinement d’incidents de cybersécurité et la protection d’environnements web, ainsi que l’architecture de sécurité et la mise en œuvre de contrôles.
Résultat
La capacité de cybersécurité a évolué de contrôles isolés et d’outils techniques vers une supervision opérationnelle et une gouvernance plus structurées.
Automatisation
Automatisation des traitements et des processus d’entreprise
Contexte
Grands environnements bancaires et de services financiers, avec des traitements opérationnels critiques à fort volume.
Contribution
Direction ou coordination d’initiatives d’automatisation couvrant l’ordonnancement des traitements d’entreprise, les processus opérationnels puis la robotisation des processus.
Technologies et approches
- Control-M
- Automix
- RPA
- ordonnancement des traitements d’entreprise
- automatisation des processus métier
Résultat
Moins d’interventions manuelles et davantage de répétabilité, de cohérence opérationnelle et de capacité à monter en charge sur les processus bancaires critiques.
Croissance
Diversification et croissance d’un centre de delivery régional
Contexte
Entité régionale de services technologiques au sein d’un groupe international de services IT.
Enjeu
L’activité était fortement concentrée autour d’un grand client automobile et d’un domaine de delivery et d’une relation technologique dominants. L’organisation locale était largement perçue à travers l’identité et les besoins de ce client, plutôt que comme une capacité de services technologiques multi-clients.
Contribution
Contribution au développement et au repositionnement de l’activité vers un portefeuille technologique et client plus large.
Le travail a porté sur
- développement commercial
- diversification du portefeuille clients
- élargissement du portefeuille de services
- nouvelles opportunités grands comptes
- développement de compétences technologiques complémentaires
- introduction et développement de services, dont SAP
- relations avec les parties prenantes régionales
- positionnement du centre de delivery comme une capacité plus large de l’organisation
Résultat
L’activité a évolué vers un portefeuille clients et services plus diversifié, réduisant la dépendance à un client unique et élargissant l’éventail des technologies et services proposés.
Développement commercial technologique en Europe de l’Est
Contexte
Marché régional des technologies et services pour grandes entreprises, couvrant la Roumanie, la Bulgarie, la Moldavie, la Serbie et l’Ukraine.
Contribution
Activité de développement commercial auprès de grands comptes, de parties prenantes régionales, d’institutions locales et, le cas échéant, du secteur public, avec identification des opportunités, relation client, positionnement technologique et de services, et coordination du delivery international.
Résultat
Développement d’opportunités et de relations commerciales régionales, reliant la capacité technologique à de nouveaux marchés, clients et besoins locaux.